30 de setembro de 2011

Carreira TI: gerencie este projeto

Gerentes de Projetos de TI são cada vez mais procurados pelas empresas. Quer saber como tornar um deles? Veja o perfil para o cargo aqui

Por Patricia Azeredo


Em alta no mercado, os Gerentes de Projeto de TI são necessariamente empreendedores, fazem as coisas acontecerem. Sempre diante de novos ambientes, devem apreciar a ausência de rotina e, às vezes, abrir mão de fins-de-semana ou feriados em prol do trabalho. A compensação está no desafio constante e no prazer de ver o projeto implementado.

Treinados internamente ou procurados no mercado, estes profissionais têm salários atraentes, que giram em torno de R$ 10 mil em empresas de grande porte. Contudo, um grande salário vem com grandes responsabilidades, que incluem gestão de pessoas e contato com clientes. Segundo o Diretor da Consultoria em RH People Consulting, Shuji Shimada, a posição tem sua importância e seu status, sendo o primeiro passo do profissional técnico na área gerencial. Daí a necessidade de um perfil mais amplo.

O gerente de projetos é um profissional híbrido, com um pé na área administrativa e outro na área técnica. Ponto de referência do cliente, atua como cartão de visitas da empresa nos projetos externos. Porém, não se deve pensar no sucesso do cargo como algo passageiro. O Professor e Coordenador do curso de Gerência de Projetos da FGV, Carlos Salles, condena o modismo e fala da importância da função.

“Gerência de Projetos não tem nada a ver com moda, mas com a necessidade das organizações. A maneira de implementar mudanças é através de projetos. Cada vez mais as empresas estão precisando de Gerentes de Projetos. Há demanda para esse tipo de profissional – explica.

Mas afinal, o que faz um gerente de projetos?

Segundo o Gerente de Projetos da Savecom/Answer, Luiz Everardo Siqueira, a função do profissional é elaborar atividades para atingir um objetivo. Para isso, é preciso conversar com o cliente e delegar, ou seja, lidar com pessoas e ouvi-las.

Já o CEO da Lan Designers, Arnaldo Goldemberg, responsável pela contratação de Gerentes de Projetos, amplia a lista de atividades incluindo desde o controle de pessoas até os recursos humanos e tecnológicos do projeto, fazendo a gerência da comunicação com o cliente e a negociação de prazos, além do controle da meta em si.

Por outro lado, o Gerente de Operações da Siemens, Antonio Lima, representa a banda emocional da área. Apaixonado pela profissão, ele diz que gerenciar projetos de TI vai além da mera administração de tarefas.

“Transcende simplesmente o ato de coordenar um fluxo de atividade para atingir um objetivo. É como considerar a Mona Lisa apenas um quadro. Projeto é muito mais do que isso, é paixão, comprometimento, dedicação – defende.

Em contrapartida, o Gerente de Projetos da BRQ, Ianz Monteiro, acredita na gerência de projetos como sendo racional, sem negar a parcela do emocional devido à existência da equipe. Segundo ele, liderar pessoas é fundamental e é a parte mais desafiadora do trabalho.

Características do profissional

Liderança e capacidade de gestão de pessoas foram as características mais citadas pelos entrevistados. A Diretora de Operações da Unitech, Liliane Bender, cita as habilidades que busca quando contrata seus Gerentes de Projetos de TI, focando no trio comunicação, negociação e planejamento, visando o equilíbrio entre fatores técnicos, econômicos e humanos.

“Liderança, capacidade de comandar e de motivar pessoas, trabalhar em equipe, assessorar e resolver problemas, atuando como catalisador de decisões. E, ainda, gerenciar conflitos interpessoais, planejar e acompanhar resultados, estabelecer comunicação clara, direta e objetiva. São desejáveis também carisma, entusiasmo, criatividade, flexibilidade e disciplina - enumera.

Competências semelhantes foram citadas por Salles, da FGV. Segundo ele, o fato de TI ser uma ferramenta poderosa para implantação de mudanças em uma empresa, seus projetos geram resistências maiores. Por isso, o Gerente de Projetos também precisa saber lidar com essa resistência e melhorar a aceitação de seu projeto.
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Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação

Neste podcast, o Ricardo aborda o gerenciamento de projetos na área de Tecnologia da Informação. Ele fala sobre a velocidade das mudanças em TI, das várias tecnologias para gerenciamento de projetos e também da importância do lado humano no projeto.




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29 de setembro de 2011

História do Gerenciamento de Projetos

Por PAULA TORREÃO, MsC, PMP 
Este artigo é parte do documento Gerenciamento de Projetos, disponibilizado no site do PMI-PE como parte do mestrado de Paula Geralda Barbosa Coelho Torreão, Diretora de Marketing do PMI-PE.
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do Egito, depois de 2780 a.C., por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm sido planejados e executados pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado.
Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como uma das suas principais conseqüências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas..
Conseqüentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma de gerir estas organizações. Os projetos, em grande escala do governo, eram o ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento.
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, que começou suas atividades no início da década de 1870, com a construção da estrada de ferro transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades não previstas de matéria-prima.
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos de forma detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia).
Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história da gerência de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é “o pai do gerenciamento científico”.
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de operações no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a seqüência e a duração de todas as tarefas em um processo.
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi realizada alteração até antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e disciplina.
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial, e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do negócio, da administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method – CPM) foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças rápidas.
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo, líderes de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência então começaram a serem aplicadas às interações do negócio.
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano implica que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas visando metas específicas, ou projetos.
No início dos anos 60, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência. Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões.
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e Jim Snyder fundou o Project Management Institute – PMI (EUA). O PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos atualmente.
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de  fluxos de trabalho através de diferentes departamentos.
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo.
Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor.
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Gerenciamento de Projetos: Os 10 mandamentos

O gerenciamento de projetos é um assunto que está em voga, e artigos sobre o tema pipocam em todas as mídias. A ComputerWorld não foge à regra, e publicou na sua seção Management um interessante artigo propondo os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos.
Segundo o subtítulo, estes mandamentos vão levar sua organização à terra prometida da cultura baseada em projetos. Eu não faria uma afirmação tão ampla, mas tenho certeza de que eles podem provocar algumas reflexões interessantes.
Por ser produto da ComputerWorld e ter como autor James M. Kerr, cuja carreira foi na gestão de TI, o texto tem forte inclinação para os aspectos que afetam a área de tecnologia nas organizações. Mas mesmo que não seja o seu caso, certamente você pode adaptar grande parte das propostas à sua realidade.
Aparentemente, o artigo “The Ten Commandments of Project Management” ainda não foi traduzido pela ComputerWorld brasileira. Mas abaixo você encontra uma tradução parcial, com algumas adaptações e flexões para melhor adaptar o texto à realidade brasileira.
Leia também: “Gerenciamento de Projetos: uma versão “light” para aplicar em pequenos projetos” e “Gerenciamento de projetos pessoais: Não faça suas estimativas no vácuo“, aqui no Efetividade.net.

Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos

I – Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (“deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.
II – Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.
III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.
IV – Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.
V – Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.
VI – Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.
VII – Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.
VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.
IX – Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.
X – Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.
Estes são os mandamentos da gestão de projetos segundo James Kerr. Que tal aproveitar para incluir nos comentários alguns mandamentos adicionais que você aprendeu em sua própria experiência ou que sejam adotados em sua organização?
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Tudo Sobre Gerência de Projetos

BLOGS:

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- MBA Compacto: Gestão de Projetos
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- Indicadores de Gerenciamento de Projetos - Monitoração Contínua
- Como se tornar um Profissional em gerenciamento de projetos
- Abrace seus clientes
- Administração de Projetos: Como transformar idéias em resultados
- Como ter sucesso em Gestão de Projetos
- Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos


ARTIGOS

- Afinal ... o Gerente de projetos deve "Gerenciar ou Liderar" ? -
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- 10 Principais Habilidades para Gerenciamento de Projeto -
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- Como se tornar um Grande Gerente de Projetos -
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- O que é um Projeto -
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