A gestão da qualidade tem uma fascinante história. No século XX, os Estados Unidos já eram uma nação industrialmente desenvolvida. Seus métodos fabris provinham dos países europeus que colonizaram a América do Norte. A gestão da qualidade era basicamente informal, embora estruturas formais pudessem ser encontradas nas grandes fábricas. Nestas, os gerentes de produção e supervisores eram responsáveis pelo atendimento das especificações da qualidade.
Artesãos habilidosos controlavam seu próprio serviço e garantiam a qualidade do que produziam. Supervisores e artesãos eram utilizados para treinar operários não capacitados e verificar o resultado de seu trabalho. Depois, a atividade de verificação passou a ser desempenhada por inspetores em tempo integral. Nas fábricas pequenas, o proprietário também era o artesão-mestre que determinava como o trabalho deveria ser executado e fazia o planejamento de qualidade, além de treinar os operários e verificar o resultado. À medida que os operários adquiriam mais habilidades e experiência, ele reduzia a verificação do trabalho.
No início do século era raro uma empresa apresentar um departamento dirigido à qualidade. Havia inspetores específicos, mas estavam espalhados pelos diversos departamentos de produção. Apenas em algumas grandes organizações existiam departamentos de inspeção final e testes, reportadas, normalmente, ao superintendente da produção ou ao gerente da fábrica. Um conceito avançado de gestão da qualidade foi aquele empregado pela Bell System, empresa que monopolizava o setor de telefonia nos EUA. Em seu sistema de divisão de tarefas, a Bell Telephone Laboratories era encarregada do projeto de produtos e sistemas; a Western Electric era responsável pela produção e as telefônicas regionais cuidavam das vendas e do atendimento ao consumidor. Acima disso, havia um avançado sistema de informações sobre o desempenho da empresa, além de um sólido conceito sobre a prestação de serviços. Os equipamentos telefônicos lá fabricados permitiam às empresas telefônicas oferecer serviços de qualidade de nível internacional. Como isso era possível sem gerenciamento de qualidade? Com muito trabalho e altos custos. A prioridade da produção era cumprir prazos e garantir lucratividade. Naturalmente, havia defeitos por toda parte. Era preciso, então, um enorme esforço para localizar e remover os problemas. Isso era o melhor que se podia conseguir, em termos de sistema de inspeção e gerenciamento de qualidade. Em muitas empresas, os defeitos só iam aparecer mesmo, no mercado.
O século XX trouxe turbulência e várias mudanças ao mundo da qualidade. A força motriz do “Século da Produtividade” foi conhecida como administração científica, idealizada por Frederick W. Taylor. A idéia era que os operários e os supervisores não estavam preparados para fazer o planejamento. Taylor responsabilizou o planejamento a gerentes e engenheiros. O sistema obteve um êxito surpreendente quanto ao aumento de produtividade e foi adotado por muitas empresas. No entanto, o sistema teve efeitos indesejáveis ao alterar o equilíbrio existente entre qualidade e produtividade. A ênfase dada à produtividade passou a ser imensa e supervisores e operários relegaram a qualidade ao segundo plano. Algumas empresas transferiram os inspetores das áreas de produção para um departamento central de inspeção, desempenhando o papel da qualidade, na primeira metade do século XX, transformando-os nos atuais departamentos de qualidade.
Artesãos habilidosos controlavam seu próprio serviço e garantiam a qualidade do que produziam. Supervisores e artesãos eram utilizados para treinar operários não capacitados e verificar o resultado de seu trabalho. Depois, a atividade de verificação passou a ser desempenhada por inspetores em tempo integral. Nas fábricas pequenas, o proprietário também era o artesão-mestre que determinava como o trabalho deveria ser executado e fazia o planejamento de qualidade, além de treinar os operários e verificar o resultado. À medida que os operários adquiriam mais habilidades e experiência, ele reduzia a verificação do trabalho.
No início do século era raro uma empresa apresentar um departamento dirigido à qualidade. Havia inspetores específicos, mas estavam espalhados pelos diversos departamentos de produção. Apenas em algumas grandes organizações existiam departamentos de inspeção final e testes, reportadas, normalmente, ao superintendente da produção ou ao gerente da fábrica. Um conceito avançado de gestão da qualidade foi aquele empregado pela Bell System, empresa que monopolizava o setor de telefonia nos EUA. Em seu sistema de divisão de tarefas, a Bell Telephone Laboratories era encarregada do projeto de produtos e sistemas; a Western Electric era responsável pela produção e as telefônicas regionais cuidavam das vendas e do atendimento ao consumidor. Acima disso, havia um avançado sistema de informações sobre o desempenho da empresa, além de um sólido conceito sobre a prestação de serviços. Os equipamentos telefônicos lá fabricados permitiam às empresas telefônicas oferecer serviços de qualidade de nível internacional. Como isso era possível sem gerenciamento de qualidade? Com muito trabalho e altos custos. A prioridade da produção era cumprir prazos e garantir lucratividade. Naturalmente, havia defeitos por toda parte. Era preciso, então, um enorme esforço para localizar e remover os problemas. Isso era o melhor que se podia conseguir, em termos de sistema de inspeção e gerenciamento de qualidade. Em muitas empresas, os defeitos só iam aparecer mesmo, no mercado.
O século XX trouxe turbulência e várias mudanças ao mundo da qualidade. A força motriz do “Século da Produtividade” foi conhecida como administração científica, idealizada por Frederick W. Taylor. A idéia era que os operários e os supervisores não estavam preparados para fazer o planejamento. Taylor responsabilizou o planejamento a gerentes e engenheiros. O sistema obteve um êxito surpreendente quanto ao aumento de produtividade e foi adotado por muitas empresas. No entanto, o sistema teve efeitos indesejáveis ao alterar o equilíbrio existente entre qualidade e produtividade. A ênfase dada à produtividade passou a ser imensa e supervisores e operários relegaram a qualidade ao segundo plano. Algumas empresas transferiram os inspetores das áreas de produção para um departamento central de inspeção, desempenhando o papel da qualidade, na primeira metade do século XX, transformando-os nos atuais departamentos de qualidade.
O gerenciamento de qualidade é um processo de melhoramento empresarial baseado na redução contínua de custos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade, itens que são essenciais para as organizações se manterem em operação. A qualidade se transformou na mais importante arma competitiva, e muitas organizações estão convencidas de que o Gerenciamento de Qualidade é o modo de gerência do futuro. Em suas aplicações, vai mais além que apenas garantir a qualidade do produto ou do serviço: é uma maneira de gerenciar os processos da empresa para assegurar a completa satisfação do cliente em cada etapa, tanto interna como externamente.
A qualidade precisa ser administrada pois não acontece sozinha. Para o sucesso, é fundamental que ela seja compreendida pela gerência sênior e que haja comprometimento por parte deste nível gerencial gerando assim uma liderança eficaz e trabalho em grupo. Um processo como a Qualidade, que é o atendimento das exigências do cliente, ou adequação à finalidade, ou à totalidade dos aspectos e características de um profundo serviço importante para que ele possa satisfazer as necessidades exigidas ou implícitas, precisa de um sistema de condução, ou seja, de um gerenciamento de qualidade.
A busca pelos resultados de maior eficiência, custos reduzidos, melhor reputação e maior participação no mercado e competitividade, somente poderão advir com segurança através do gerenciamento de qualidade.
A qualidade precisa ser administrada pois não acontece sozinha. Para o sucesso, é fundamental que ela seja compreendida pela gerência sênior e que haja comprometimento por parte deste nível gerencial gerando assim uma liderança eficaz e trabalho em grupo. Um processo como a Qualidade, que é o atendimento das exigências do cliente, ou adequação à finalidade, ou à totalidade dos aspectos e características de um profundo serviço importante para que ele possa satisfazer as necessidades exigidas ou implícitas, precisa de um sistema de condução, ou seja, de um gerenciamento de qualidade.
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