Uma das coisas que mais me chama a atenção na vivência no meio empresarial é a extrema dificuldade que as organizações possuem em resolver seus principais problemas. Alguns deles chegam, inclusive, a se estender por gerações, causando inúmeros prejuízos, tanto para a própria organização como para os seus principais clientes.
Resolver um problema nem sempre é algo tão simples. O que torna essa missão ser ainda mais desafiadora são alguns vícios ou deficiências que fazem do processo de resolução de problemas um trabalho extremamente desgastante e ineficaz. Um problema surge, um grupo de trabalho é formado, discutem-se as possíveis ações, estas são implementadas e acompanhadas e, depois de algum tempo, lá está novamente o mesmo problema nos incomodando. O mais interessante é que as justificativas para a falta de consistência desse processo são quase sempre as mesmas, sem que as organizações se dêem conta disso, algo que poderíamos classificar como "Os 7 Pecados Capitais da Resolução de Problemas", os quais apresentamos a seguir para que sua empresa possa refletir a respeito e, quem sabe, encontrar um caminho melhor para resolver seus principais problemas de forma definitiva.
1. O achismo e a preguiça
A pressa de resolver os problemas nos leva frequentemente a tentar achar uma solução com o mínimo de esforço possível. Olhando para o problema, é comum tentamos dizer imediatamente qual seria a sua solução, quando então surgem frases do tipo "Ah, eu acho que já sei o que está acontecendo...". Com isso, só acabamos descobrindo que estávamos enganados a respeito depois de ter dedicado um precioso tempo e investimento em ações ineficazes. Imaginem como seria se a polícia não saísse do seu gabinete para investigar os crimes ocorridos. É possível identificar o que aconteceu sem observar o local onde tudo acontece ou aconteceu? Impossível! A primeira lição que devemos aprender é "não existe solução de problemas sem investigação". Um crime mal solucionado volta a ocorrer em outro local, com outras pessoas. Um motor de carro que funde, volta a quebrar em outra viagem, em outra localidade. Enfim, o tempo despendido na investigação do problema, poupará nosso tempo futuro na resolução de outros problemas.
A pressa de resolver os problemas nos leva frequentemente a tentar achar uma solução com o mínimo de esforço possível. Olhando para o problema, é comum tentamos dizer imediatamente qual seria a sua solução, quando então surgem frases do tipo "Ah, eu acho que já sei o que está acontecendo...". Com isso, só acabamos descobrindo que estávamos enganados a respeito depois de ter dedicado um precioso tempo e investimento em ações ineficazes. Imaginem como seria se a polícia não saísse do seu gabinete para investigar os crimes ocorridos. É possível identificar o que aconteceu sem observar o local onde tudo acontece ou aconteceu? Impossível! A primeira lição que devemos aprender é "não existe solução de problemas sem investigação". Um crime mal solucionado volta a ocorrer em outro local, com outras pessoas. Um motor de carro que funde, volta a quebrar em outra viagem, em outra localidade. Enfim, o tempo despendido na investigação do problema, poupará nosso tempo futuro na resolução de outros problemas.
2. Treinamento não é ação
Este é um vício clássico das pessoas que recebem a atribuição de resolver problemas. Você pergunta o que causou determinado problema e a resposta imediata é "falta de treinamento". E por consequência, a ação proposta acaba sendo sempre "treinar o pessoal". Se formos considerar esta hipótese, podemos dizer que existem duas possibilidades: ou a pessoa não recebeu o treinamento devido antes de executar a atividade, ou recebeu o treinamento, mas este não foi suficiente para capacitá-la para a mesma. Na primeira condição, se propusermos treinamento como solução, resolveremos a situação daquelas pessoas que apresentaram esta carência, naquele momento. E como ficarão as pessoas que serão contratadas futuramente ou que passarão a executar novas atividades? Certamente elas começarão a trabalhar antes de serem treinadas novamente, e aí todos os problemas se repetirão, pois a causa raiz do problema não foi solucionada neste caso. Na segunda condição, que é a da pessoa que foi treinada, mas não aprendeu o trabalho, mais uma vez a simples ação de treinamento não surtirá efeito, pois se a pessoa já foi treinada uma vez e não aprendeu, o que garantirá que ela, sendo treinada uma segunda vez, aprenderá como executar seu trabalho?
Este é um vício clássico das pessoas que recebem a atribuição de resolver problemas. Você pergunta o que causou determinado problema e a resposta imediata é "falta de treinamento". E por consequência, a ação proposta acaba sendo sempre "treinar o pessoal". Se formos considerar esta hipótese, podemos dizer que existem duas possibilidades: ou a pessoa não recebeu o treinamento devido antes de executar a atividade, ou recebeu o treinamento, mas este não foi suficiente para capacitá-la para a mesma. Na primeira condição, se propusermos treinamento como solução, resolveremos a situação daquelas pessoas que apresentaram esta carência, naquele momento. E como ficarão as pessoas que serão contratadas futuramente ou que passarão a executar novas atividades? Certamente elas começarão a trabalhar antes de serem treinadas novamente, e aí todos os problemas se repetirão, pois a causa raiz do problema não foi solucionada neste caso. Na segunda condição, que é a da pessoa que foi treinada, mas não aprendeu o trabalho, mais uma vez a simples ação de treinamento não surtirá efeito, pois se a pessoa já foi treinada uma vez e não aprendeu, o que garantirá que ela, sendo treinada uma segunda vez, aprenderá como executar seu trabalho?
Como vocês podem ver, é impossível considerarmos treinamento como uma ação corretiva, pois esta é uma condição pré-condição para qualquer processo. Qualquer irregularidade relacionada a treinamento requer uma revisão da sistemática e não um novo treinamento do pessoal.
3. Uma andorinha só não faz verão
Os estudos de causa normalmente são direcionados para uma pessoa conduzir o processo, e o que acaba acontecendo muitas vezes? Esta pessoa, com a pressa de se livrar daquela pendência, ou até mesmo confiando na sua auto-suficiência, acaba realizando todo o processo de análise do problema sozinha. É impossível saber porque o pãozinho francês está saindo queimado do forno sem envolver o padeiro, que é quem fabrica o pão, ou ainda sem envolver o dono da padaria, que é quem investe em equipamentos e toma as principais decisões no setor. Quando assumimos sozinhos toda a responsabilidade pela resolução de um problema, corremos o risco de não conseguir resolvê-los definitivamente, pois os problemas que requerem estudo são normalmente complexos, e requerem esforço e compromisso coletivo.
Os estudos de causa normalmente são direcionados para uma pessoa conduzir o processo, e o que acaba acontecendo muitas vezes? Esta pessoa, com a pressa de se livrar daquela pendência, ou até mesmo confiando na sua auto-suficiência, acaba realizando todo o processo de análise do problema sozinha. É impossível saber porque o pãozinho francês está saindo queimado do forno sem envolver o padeiro, que é quem fabrica o pão, ou ainda sem envolver o dono da padaria, que é quem investe em equipamentos e toma as principais decisões no setor. Quando assumimos sozinhos toda a responsabilidade pela resolução de um problema, corremos o risco de não conseguir resolvê-los definitivamente, pois os problemas que requerem estudo são normalmente complexos, e requerem esforço e compromisso coletivo.
Outro problema que surge com a intenção de realizar estudos de causa sem o envolvimento de uma equipe é que as ações normalmente acabam sendo geradas como uma espécie de "presente grego" para quem deve executá-las. O responsável pelo estudo do problema define a ação e, o responsável pela ação acaba sendo surpreendido por uma ação que muitas vezes ele considera impossível de ser executada, ou simplesmente não concorda com a ação, pois com toda sua experiência, acredita que aquela ação não surtirá o efeito esperado. Pior ainda é quando o responsável pela ação é comunicado sobre a necessidade de executá-la apenas quando o prazo para a execução da mesma já está vencido.
4. A carroça não pode andar na frente dos cavalos
Diz um famoso dito popular que "a pressa é inimiga da perfeição". Quando "queimamos" algumas etapas fundamentais de um processo, o resultado acaba normalmente sendo desastroso. Para algumas pessoas, o método de resolução de problemas não passa de uma burocracia desnecessária. Na visão delas, o negócio tem que ser prático, pois isso é o que traz resultado efetivo para a empresa. Façamos uma reflexão...quantos problemas crônicos conseguimos resolver sem investir tempo em reuniões e discussões das causas e soluções?
Diz um famoso dito popular que "a pressa é inimiga da perfeição". Quando "queimamos" algumas etapas fundamentais de um processo, o resultado acaba normalmente sendo desastroso. Para algumas pessoas, o método de resolução de problemas não passa de uma burocracia desnecessária. Na visão delas, o negócio tem que ser prático, pois isso é o que traz resultado efetivo para a empresa. Façamos uma reflexão...quantos problemas crônicos conseguimos resolver sem investir tempo em reuniões e discussões das causas e soluções?
Nem todo caminho mais curto é o mais eficaz. Você pode pegar uma estrada mais curta para um determinado lugar, porém com tantos buracos e problemas na estrada, pode ser que você acabe ficando pelo caminho e não chegue ao destino desejado. A resolução de problemas funciona da mesma maneira. Se você tentar resolver um problema sem antes identificar suas causas, validá-las, planejar as ações e cumprir todas as etapas consideradas fundamentais para este processo, dificilmente alcançará um resultado positivo.
5. A miopia que economiza trabalho
As semelhanças normalmente não são meras coincidências, principalmente quando falamos de problemas organizacionais. Uma determinada máquina quebrou e parou toda a produção. Depois de estudar o problema, a equipe decidiu aumentar a frequência de realização das manutenções preventivas daquele equipamento. Pronto! O problema foi resolvido. O que a equipe não analisou é que existem pelo menos mais uns 20 equipamentos similares àquele na empresa. Curiosamente, devido a "forças sobrenaturais", se é que podemos dizer assim, o problema voltou a ocorrer em outros equipamentos pouco tempo depois, e as pessoas que trabalharam na resolução daquele problema acabaram sendo surpreendidas pelo fato, sem entender como algo daquela natureza poderia ter ocorrido.
As semelhanças normalmente não são meras coincidências, principalmente quando falamos de problemas organizacionais. Uma determinada máquina quebrou e parou toda a produção. Depois de estudar o problema, a equipe decidiu aumentar a frequência de realização das manutenções preventivas daquele equipamento. Pronto! O problema foi resolvido. O que a equipe não analisou é que existem pelo menos mais uns 20 equipamentos similares àquele na empresa. Curiosamente, devido a "forças sobrenaturais", se é que podemos dizer assim, o problema voltou a ocorrer em outros equipamentos pouco tempo depois, e as pessoas que trabalharam na resolução daquele problema acabaram sendo surpreendidas pelo fato, sem entender como algo daquela natureza poderia ter ocorrido.
Se a equipe tivesse dirigido esforços em analisar a abrangência do problema de modo adequado, certamente não teria que gastar suas energias analisando novamente o mesmo problema. Uma explicação que se encontra às vezes para a não extensão de uma determinada ação é que isso vai demandar muito trabalho. Então, para minimizar o trabalho, procura-se restringir a ação ao produto, processo ou equipamento específico onde ocorreu o problema. Para aqueles que pensam assim, segue aqui um alerta, se você não vai até o problema, ele irá até você, mais cedo ou mais tarde.
6. Uma coisa é uma coisa, outra coisa é outra coisa
Quem não entende claramente os conceitos que envolvem a resolução de problemas não consegue aplicar a metodologia de forma eficaz. Uma causa mal definida, por exemplo, ou estabelecida de forma incorreta, compromete diretamente a eficácia das ações planejadas, pois como a ação é determinada em função da causa, quando esta última é mal definida, o mesmo acontecerá com a ação. Causa não pode ser tratada como ação, assim como contenção não pode ser confundida com ação corretiva. A clara compreensão destes conceitos é um pré-requisito imprescindível para quem deseja alcançar resultados expressivos com a aplicação da metodologia de solução de problemas. E aqui vai um alerta para as organizações. Algumas pessoas, por falta de conhecimento ou até mesmo em função de algumas limitações de capacidade, encontram muitas dificuldades para compreender claramente os conceitos envolvidos na resolução de problemas e isso somente se resolve com uma preparação adequada.
Quem não entende claramente os conceitos que envolvem a resolução de problemas não consegue aplicar a metodologia de forma eficaz. Uma causa mal definida, por exemplo, ou estabelecida de forma incorreta, compromete diretamente a eficácia das ações planejadas, pois como a ação é determinada em função da causa, quando esta última é mal definida, o mesmo acontecerá com a ação. Causa não pode ser tratada como ação, assim como contenção não pode ser confundida com ação corretiva. A clara compreensão destes conceitos é um pré-requisito imprescindível para quem deseja alcançar resultados expressivos com a aplicação da metodologia de solução de problemas. E aqui vai um alerta para as organizações. Algumas pessoas, por falta de conhecimento ou até mesmo em função de algumas limitações de capacidade, encontram muitas dificuldades para compreender claramente os conceitos envolvidos na resolução de problemas e isso somente se resolve com uma preparação adequada.
7. Errar duas vezes não é humano, é teimosia
Uma equipe investiu um tempo considerável até conseguir resolver um determinado problema crônico. Depois de certo tempo, novamente se viu em apuros tentando resolver um problema semelhante. Poderia ter poupado tempo e esforço neste trabalho se tivesse analisado o histórico de resolução do problema similar, anteriormente resolvido. Para tentar resolver um problema estrutural de um determinado produto, a equipe tentou utilizar uma matéria-prima alternativa, e não obteve sucesso. Certo tempo depois, um problema similar ocorreu e lá estava novamente a equipe tentando utilizar aquela mesma matéria-prima alternativa. Alguém advinha qual foi o resultado?
Uma equipe investiu um tempo considerável até conseguir resolver um determinado problema crônico. Depois de certo tempo, novamente se viu em apuros tentando resolver um problema semelhante. Poderia ter poupado tempo e esforço neste trabalho se tivesse analisado o histórico de resolução do problema similar, anteriormente resolvido. Para tentar resolver um problema estrutural de um determinado produto, a equipe tentou utilizar uma matéria-prima alternativa, e não obteve sucesso. Certo tempo depois, um problema similar ocorreu e lá estava novamente a equipe tentando utilizar aquela mesma matéria-prima alternativa. Alguém advinha qual foi o resultado?
Este tipo de situação poderia ter sido facilmente evitado se as equipes adotassem a prática de consultar históricos de outros processos de soluções de problemas concluídos, fossem eles bem ou mal sucedidos. É preciso organizar um banco de dados reunindo registros das lições aprendidas ou simplesmente adquirir o hábito de consultar registros de resoluções de problemas para economizar tempo na busca de soluções para os problemas atuais. Esta é uma prática que precisa ser seguida, se quisermos tornar nossos processos de resolução de problemas mais eficientes.
Agora é com você! Avalie onde sua organização está pecando neste processo e estabeleça ações consistentes para reverter esta situação, seguindo as recomendações deste artigo, caso contrário a resolução da resolução de problemas será mais um problema.
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